Ledelse i tæt tåge og ukendt terræn
Af Thomas Johansen, 2016
De fleste besluttede forandringsprocesser fører ikke til de ønskede resultater. De bliver enten ikke realiseret, implementeringen tager længere tid end forventet eller den ønskede kvalitet og effekt udebliver (Maurer, 2010). De ledelsesmæssige intentioner fejler sjældent noget, så når resultaterne alligevel udebliver, skyldes det i høj grad vores egne grundlæggende antagelser om, hvad vi tror der virker og reelt skaber forandringer.
Inspireret af kompleksitetsteori og systemisk tænkning giver artiklen et bud på, hvordan vi kan forstå og skabe bedre resultater gennem bedre ledelse – når virkeligheden ofte er præget af uforudsigelighed og stor kompleksitet. Fokus er på ledelsesopgaven i lyset af organisationens kerneopgave.
Netop fokus på kerneopgaven har det lydt blandt mange offentlige ledere de senere år. I et forsøg på at skabe retning og fokus på den opgave, som organisationen er sat i verden for. I en ambition om at kvalificere medarbejdernes handlinger i en hverdag, som ofte er præget af mange forskellige, og nogle gange modsatrettede, interesser og logikker. Hvad er f.eks. god professionel skoleledelse, når lederen både skal navigere i forhold til en ny folkeskolereform, skolens økonomi, rammer og ressourcer, den besluttede strategi og medarbejderne som skal leve strategien ud i livet. Plus forældre, forskere, politikere, fagforeninger og interesseorganisationer.
’Der er behov for en professionel forsimpling. Sker i praksis ved fx at tydeliggøre og fokusere på kerneopgaven. Det skaber mening og fællesskab, hjælper svære prioriteringer og fastholder fokus på det vigtigste – selv om alle ved, at der foregår myriader af andre aktiviteter end kerneopgaven.’ (Trillingsgaard, 2015)
Der er således mange meninger og synsninger om, hvad der er vigtigt. Hvad der bedst fremmer skolens kerneopgave, og hvad kerneopgaven egentlig er.
I den kontekst er det ledelsesmæssigt klogt at få medarbejderne til at fokusere og navigere i forhold til kerneopgaven ved netop at tydeliggøre denne. At det fx ikke er skolens kerneopgave at undervise, men derimod at skabe de bedste lærings- og dannelsesbetingelser for eleverne. Undervisning er medarbejdernes ydelse og aktivitet. Kerneopgaven er derimod effekten og den forskel, som aktiviteten skal gøre for målgruppen – eleverne.
Ét er dog at tale om organisationens kerneopgave. Noget andet er at tale om ledelsens (kerne-)opgave. Det er en anden opgave. Selv om ledelsens opgave gerne skulle bidrage til organisationens samlede evne til at lykkes med sin kerneopgave.
(…)
