Modet til at eksperimentere, fejle og lære
Af Thomas Johansen, 2019
I disse år vælter det frem med ledelseslitteratur, som på den ene eller anden måde fokuserer på mod. Den modige leder. Mod i ledelse. Modet som værdi og dyd. Modet som evnen til at udholde usikkerhed eller sætte sin egen position i spil for en stund.
Modet til at stille flere fremadrettede spørgsmål fremfor færdige og lukkede svar. Modet til at lytte højere. Er der tale om en trend? Måske – men ikke tilfældigt. Stivnede organisationer og manglende resultater kalder på et opgør med nulfejlskulturen og angsten for at fejle. Forfatteren tegner konturerne af et muligt og nødvendigt alternativ.
Vi har i årevis, særligt inden for den offentlige sektor, fokuseret på at levere sikker drift og have styr på økonomien. Det har over tid skabt en nulfejlskultur, hvor angsten for at fejle overstiger modet og lysten til at eksperimentere og afprøve nye tilgange og metoder. Risikoen for at havne på forsiden af avisen, eller i en ukontrollabel shitstorm i et selvbekræftende ekkokammer på de sociale mediers, lægger for de fleste ledere en kraftig dæmper på initiativer med selv den mindste risiko. Angsten for at blive udstillet eller miste jobbet udgør ofte en markant og afgørende indre stemme.
I ambitionen om at skabe bedre, mere effektive og professionelle organisationer har kontrol, rigide målinger og regnearksledelse været med til at skabe en nulfejlskultur, der har skyllet det meste af modet overbord. Til gengæld står vi tilbage med nogle organisationer fyldt med kontrolsystemer, hæmmende strukturer og en kompleksitet, der godt og grundigt har sløret, hvad det egentlig vil sige at skabe værdi. Pseudoarbejdet er flyttet ind, og vi gennemfører en lang række ritualer, møder og processer af tvivlsom værdi. Det er gået organisation i den.
Sikker drift i et stabilt miljø
Den hierarkiske organisation med mange niveauer, siloer og ledelseslag, som vi kender den i dag, stammer fra en anden tid. Den blev skabt og udviklet til at levere sikker drift i et stabilt miljø og har gået sin sejrgang verden over i en lang periode. Problemet er blot at betingelserne har ændret sig markant, så der i dag i langt højere grad er brug for agilitet, fleksibilitet og en evne til at kunne arbejde på tværs af fagligheder, funktioner og organisatoriske enheder.
Behovet for at kunne arbejde på tværs af strukturer, organisatoriske siloer og professioner er ikke tilfældigt. I takt med at mange opgaver er blevet stadig mere komplekse, kan vi sjældent klare os med monofaglige tilgange eller privatpraktiserende enmandshære.
De organisatoriske udfordringer og behovet for mere agilitet, synergi og samarbejde på tværs fordrer en ny og anden form for ledelse. Der er ikke brug for mindre ledelse, men ledelse på en anden måde. En ledelse der skaber tydelig retning og insisterende involverer medarbejderne i at finde løsninger på de udfordringer, som organisationen står overfor. En ledelse der også fokuserer på at koordinere de mange indsatser og fremme et forpligtende og meningsfuldt ejerskab og følgeskab.
(…)
